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对话饿了么王磊:阿里投入无上限 生态是争夺份额关键

2018-08-06 18:00 来源:环球网 
2018-08-06 18:00:21来源:环球网作者:责任编辑:彭扬

  《财经》记者 张珺 宋玮/文

  阿里全资收购饿了么已经过去125天。过去四个月,阿里深度介入饿了么,对这家公司进行了大刀阔斧的改造和“整编”。一位饿了么的原高层人士对《财经》评价,刚离开的时候还经常打听饿了么的动向,但后来人员、组织架构都变得太快了,“隔一个月问就跟不上,别人说了你也听不懂”。

  2018年4月2日,阿里以95亿美元估值全现金收购饿了么股份,饿了么创始人张旭豪调任饿了么董事长和阿里新零售战略特别助理,阿里集团元老级人物王磊(花名:昆阳)接棒CEO。王磊是阿里集团副总裁,于2003年加入阿里,2013年负责淘点点业务,而后2015年担任阿里健康CEO。

  张旭豪在收购第二天接受《财经》专访时说,王磊是“阿里内部出了名的救火队员”,从基层一步一步做起来,各个业务都做过,他是一个沉稳的管理者。一位王磊的前同事对《财经》记者说,饿了么需要熟悉阿里内部事务的人来对接,王磊是阿里根正苗红的老员工,是饿了么CEO合适的人选。

  王磊到任后,对饿了么重新进行了梳理和整改,这包括重新制定战略目标、梳理组织和人员架构,以及领导饿了么和阿里体系进行融合。

  据《财经》了解,在目标上,王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标,目前正对美团发起一轮30亿元补贴的“夏季战役”;在组织上,饿了么启动一项全国范围的大融合,以前各区域饿了么交易平台和物流两个团队并行运作,以职能线汇报,融合后平台和物流合并由一位大区经理统管;在人员上,创始团队中张旭豪任董事长,康嘉在一线负责物流和中台业务,王磊到任时阿里为他配备了一名HR和一名CFO;在与阿里的融合上,饿了么正在做的有,和口碑在KA(大客户)上的打通,和盒马鲜生在物流上的打通,以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。

  8月4日,在阿里西溪园区,《财经》见到王磊。两个小时的采访中,这位新上任的CEO对竞争、组织、融合,以及未来饿了么、口碑和盒马合并独立融资的可能性一一做了回应。他说,现在饿了么只有一个重心,就是夺回市场份额。

  突然受命

  阿里有102句土话,有一些话我在阿里健康当CEO深刻理解了,比如“Leader是孤独的” 。

  《财经》: 如果按重要度排序,你在饿了么已经完成的前三项任务是什么?

  王磊: 第一件事你要确定去哪儿,目标是什么;第二,你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方;第三,生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事,前面两件已经解决完了。

  《财经》: 目标去之前就已经想明白了吗?

  王磊: 去之前肯定有点懵,通知我去的时候怎么会想到去饿了么,那时候我还在阿里健康做CEO。

  《财经》: 你是什么时候接到通知的?

  王磊: 三月几号我忘了,反正前一天是逍遥子(张勇,阿里集团CEO)约我聊,第二天是马总(马云,阿里集团董事局主席)约我聊。他们两个和在一起跟我聊,肯定是变动。他们秘书一跟我约好时间,我就有数了。但是去哪儿我不知道。

  《财经》: 马总怎么说的?

  王磊: 马总不太会跟你聊具体的,更多是更高层面的思路。

  《财经》: 他会说你有什么样的使命吗?

  王磊: 大的方向就是本地生活对阿里的重要性。

  《财经》: 阿里为什么收购饿了么?

  王磊: 有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商(大文娱),再到本地服务电商,是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化,只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景,对阿里金融业务是支撑。

  《财经》: 为什么淘点点、口碑没有成为本地生活服务平台的入口?

  王磊: 那时候本地生活还不是一个特别大的market place,美团我们还有稍微大一点的股份,从当时的角度去看口碑肯定要支持支付那一仗,就是为支付服务的,很难单独变成其他平台。

  《财经》: 阿里对饿了么如果早点接手,是不是有比今天更大的胜算?

  王磊: 早晚都是命,我觉得这个时机非常好。这个时间段在一个启动但还没有快速发展的阶段。去年中国餐饮的外卖市场大概是3000亿,餐饮GDP4万亿,外卖10%都不到。

  《财经》: 之前淘点点、阿里健康的经历对你有什么影响吗?

  王磊: 淘点点其实还是温室里的花朵,不需要太多对外。在阿里健康我学会了怎么做leader,阿里健康首先是一个强监管行业,其次是香港上市公司,集团给我钱我都不能拿,别人想帮你都帮不上。阿里有102句土话,很多话你不在那个位置你不好理解,有一些话我在阿里健康里面深刻理解了,比如“Leader是孤独的”。

  争夺50%

  饿了么对阿里有本地生活入口、即时配送和支付三个价值,无论集团怎么投入都是划算的。

  《财经》: 目前来看饿了么的最大目标是什么?

  王磊: 中短期目标就是市场份额,做到50%以上。我们没定具体时间表,这跟竞争态势有关系。

  《财经》: 饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗?

  王磊: 不光是。看到30亿,大家第一反应是消费者的补贴,其实是对行业的升级,分很多层面的,包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等,这是一个完整的东西。

  《财经》: 未来预计会对饿了么投入多少金额?

  王磊: 没有上限要求,我上面说了饿了么对集团的三个价值,无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心,我现在没有考虑到钱这件事。

  《财经》: 逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗?

  王磊: 不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。

  《财经》: 饿了么去年底的补贴规模是每个月7-8亿元人民币,这会对阿里财报造成压力吗?

  王磊: 这个在财报里体现不会很大,一个月几亿一年也就100亿,这个是市场还处在投入早期。同时这跟竞争对手有很大关系,看对方的节奏。

  《财经》: 为什么市场有传言饿了么在独立融资20-30亿美元?

  王磊: 阿里自由现金流足够大,这个钱再怎么摊到饿了么头上都不会显得大,资金压力不是核心压力。但我们很open,融资也好,合作也好,或者其他形式的加入,都只是手段,只要是有利于饿了么长远发展,我们都可以考虑。

  《财经》: 饿了么的发力重点将是什么?

  王磊: 三四线是我们的核心战场。因为一打是全家,我拉来一个饿了么新客户,起码多带来一个支付宝的新客户,一个手淘的新用户。用户下沉对阿里是一件好事情。

  《财经》: 今天外卖市场的竞争点是什么?

  王磊: 今天的竞争点跟未来的竞争点是完全不一样的。今天各自还在竞争外卖这件事本身,但融到阿里生态后打法就完全不一样。

  对商家端,之前给商家提供的是流量、配送的服务,进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务;对消费者,以前只有饿了么一个客户端,今天有支付宝、手淘,很快我们会完成会员体系的对接,再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。

  《财经》: 整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗?

  王磊: 按照之前那样简单的外卖市场竞争,可能不会再有几倍几倍涨了,但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅,还是在补贴,再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作,可以升级咖啡的外送行业,未来火锅、饮料、买菜等等,这些行业一个一个都可以升级掉。

  《财经》: 大家对饿了么外卖平台的认知需要升级吗?

  王磊: 你看我们的竞争对手,用一个名字框那么多东西都框进去了。我光做吃这件事情,光做生活消费这件事,我觉得还是足够的。

  《财经》: 饿了么需要改名吗?

  王磊: 不用改名。

  《财经》: 在你看来,饿了么的竞争对手是美团还是美团外卖?

  王磊: 都是对手。餐饮本质上,外卖和到店是两个场景,今天我们先瞄着外卖去做。从另一个角度我们更多要考虑商家,我们是通过服务商家去服务消费者,这是个平台生意。只是大家今天不太关注这一点,都关注到竞争上去了。做平台必须想清楚你的边界在哪,你不能什么都做。

  饿了么的边界是本地生活服务的边界,现阶段重点是餐饮外卖。我说的边界不是说品牌的边界,是作为一个平台,你要考虑清楚哪些事情是自己做,哪些事情是别人做。围绕阿里的生态有大量的Taobao Partner,有做代运营的,有做仓储物流的,有做营销方案的,但今天围绕餐饮我没有看到多少生态合作伙伴。两家之前都顾着打架去了,整个生态思考得非常少。

  《财经》: 有人评价你们的战略说没重点。

  王磊: 美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点,就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭,我认为到50%之后,竞争的主动权就在饿了么手上了。

  组织变革

  饿了么这边的味道更接近阿里,现在有22个人向我汇报,15个是原来饿了么的leader。

  《财经》: 听说饿了么内部在整合,在大区把交易平台和物流团队合并了,是吗?

  王磊: 我们是刚调完,7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。可能是我胆子更大吧。本地生活服务是弱网络效应的生意,一个区域是一个独立的运作单元,只能通过区域的模式,让当地有足够的判断力。社交是最强的网络效应,信息流第二,电商已经比较弱了,本地生活最弱。

  《财经》: 组织上还有哪些优化吗?

  王磊: 一个是把这件事情调完,一个是中台和前台的配合机制,这两件事情已经完成了,最后把考核调完,基本上动得就差不多了。

  现阶段的核心问题就是要怎么调整考核体系,让生产关系更好服务生产力。我们按照区域性的管理方式下去后,区域跟总部是一个什么样的关系,这个问题基本解决了,但是考核、KPI是什么,我还要想一段时间。

  《财经》: 以前饿了么是怎么做的?

  王磊: 以前的管理是职能性的,一个大区里交易向交易的老板汇报,物流向物流的老板汇报,总老板是Mark(张旭豪)。现在是按大区划分,大区经理向运营负责人汇报。

  还有以前饿了么把城市团队叫做销售,这太狭窄了,叫BD我都觉得不对,我认为应该叫运营。餐饮门店的倒闭率太高了,只要光做开新店,就能够维持平台一定程度的增长率。但现在的竞争层面已经不同了,运营才是关键,怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上,以及排序规则、商户活动等,把整个生态的力量贯穿起来。

  《财经》: 你是什么时候意识到这些问题的?

  王磊: 我去了一些城市,我印象特别深刻,交易的坐一排,物流的坐一排,两边在扯,中间一个HR说你们不要打啊。

  调整完之后,发现一线员工的考核目标跟公司的大目标不太一致,它会分解到很多具体的动作,比如新签多少商户,维护要做什么,这些事情框住了城市经理的手脚。小二要对考核结果负责,不对城市经理负责,考核没有对上。这不是一夜之间能全都改了的事情。但升级成什么样子,起码要让员工的目标和公司目标非常一致,不要让我们的考核导致员工只是为了完成这个数,而不是去做正确的事情。

  《财经》: 你怎么保证饿了么这么多人都理解阿里的愿景和目标?

  王磊: 先不把他们拉远了,拉远了会让员工一时跟不上反而被“迷惑”,先把50%做到,先变成一个竞争的业务。50%是一个中短期目标,说中短期是要严谨一点,因为对手要怎样打我今天很难做一个判断。中长期目标是本地生活服务的入口。

  《财经》: 你怎么判断什么样的KPI更适用?

  王磊: 我现在每两周去某一个城市,随便去一个。目的是当我搞不清楚我的判断是什么,第一反应是我的消费者要什么,商户要什么,而不是呆在家里光看报表。

  《财经》: 阿里派给饿了么了几位高管?

  王磊: 集团派了三个人,这次跟我去阿里健康的时候不一样,阿里健康是我一个人去的,很心酸(笑)。这次套路改了,这次配了一个HR和一个CFO,因为这次团队规模太大,有12000多人,又是一个竞争激烈很花钱的地方,一个人忙不过来。

  《财经》: 空降CEO在进入一个组织时会面临什么阻力?

  王磊: 我习惯了。饿了么这边的味道更接近阿里。

  《财经》: 现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗?

  王磊: 现在有22个人向我汇报,15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长,康嘉在一线,负责大中台和蜂鸟业务,邓烨在负责客户满意团队的工作。

  《财经》: 你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人?

  王磊: 我从来不平衡,我们有一个最基本的原则是对事不对人,我不会打标签——你是阿里来的,你是饿了么来的,你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。

  《财经》: 你现在对饿了么最大的担忧是什么?

  王磊: 最担心的是组织能力,这个团队这么大,组织能力如果哪里顶层设计错了,就像现在生产关系和生产力的关系。

  新零售融合

  外卖现在最关键的是要调结构,如果不接阿里新零售其他支线的配送,我的结构越做越不合理

  《财经》: 阿里新零售有八路纵队,你们跟阿里其他新零售支线的沟通是哪个层面的?

  王磊: 逍遥子有一个新零售的月会,地点不定,大部分在杭州。阿里有太多场合让我们一起交流了。

  《财经》: 你来饿了么遇到什么事是需要逍遥子拍板,或者让他帮你协调的吗?

  王磊: 目前还没有,可能跟我在阿里这么多年有关系,集团对我手紧比较放心,我大部分时间在做挣钱的业务,从雅虎的广告平台到淘宝的广告平台到B2B的广告平台都是我去做,大部分时间是比较抠的。

  《财经》: 盒马、口碑、饿了么在内部是怎么融合的?

  王磊: 比如我们和口碑在KA商户上给商户提供total solution,以前各自去的,这边过来一个口碑的渠道商,那边过来一个饿了么的小二;比如我们跟盒马做配送。这些东西都是自然而然的。

  《财经》: 怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”?

  王磊: 我也不知道它怎么想的,做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样,但我认为,做商品不是一个那么简单的know how,里面是非常复杂的。

  我举一个例子,今天商超的打包、取货都不是一个简单的事情,阿里跟大润发合作了那么长时间在做这样的改造。商超不是为外卖设的,你拿一罐可乐、一罐水果,你再拿一罐洗发水可能就要去二楼了,它整个的动线是为了让你逛得出不来,不是为了让你有一个高效的理货过程。还有配送,外卖的配送一个袋子送到就结束了,商超的配送要一路去捡货,一个大箱子走到这里两罐可乐、一个西瓜抬上去,走到那边两袋芒果干。包括他不是动态去调度的,他是一个点往所有的地方,一个星状模式。

  《财经》: 蜂鸟系统是点对点的配送,盒马是圆心对散点的配送系统,盒马接入蜂鸟配送有什么难点?

  王磊: 这个其实是cover的。我们所有骑手都在动,我们动态去看骑手在什么位置,然后指派他们去哪里取。当一个点有大量订单的时候,人会自动到那边去,其实我们这个模型是cover掉了。现在是蜂鸟在帮盒马送,但还没有跟饿了么调度系统完全打通,后面打通之后我们来平峰平谷。

  《财经》: 完全打通存在什么难点吗?

  王磊: 订单的分配调度有一些要整合,不整合你不知道这个订单同时派给哪个人,包括我们跟星巴克的合作,这个人能不能送星巴克的单,他的装备要不要换,他在哪里换装备,很多detail的事情。

  《财经》: 运力规模需要变化吗?

  王磊: 如果是餐饮1+1等于2,多做一倍的业务需要配备多一倍的运力,那么我们的判断是餐饮加新零售配送,1+1会等于1.5。不管怎么说对蜂鸟的效率是划算的。外卖的物流服务是专送和众包的配合模式,如果全是专送效率很低,在高峰期通过众包来平峰平谷,如果加上新零售的订单,全在波谷的时间,所以我说1+1等于1.5。

  《财经》: 蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送?

  王磊: 这些大部分不需要做交叉的,只是盒马商超的东西有一些特殊需要做调整,大部分其他不用做调整,就去取就可以了。我说的盒马的模式是需要去改造它店内的生产流程,今天我去大润发,如果我是一个小哥去大润发就完蛋了,他半个小时都出不来,但如果说大润发生产好了我去拿就可以了。我说的是这个改造,后面调度大家是一样的。盒马内部改造和我们对盒马的改造同时进行。

  我们还和一些淘宝、淘宝的行业在对接了,那种需要一小时达半小时达的行业,比如手机。

  《财经》: 现在外卖运力不是特别足,蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送,为什么一定要在这个阶段争取?

  王磊: 外卖现在最关键的是要调结构,不调结构怎么都只是我加多点人加少点人,这个只跟最简单的成本有关系。结构不调,它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超,我的结构就永远是这个结构,越做结构越不合理。

  《财经》: 可能前者更容易帮饿了么达到份额目标?

  王磊: 份额仅仅是个数字的体现,如果我们不融入阿里生态,光靠以前外卖不是不能打,但是打到那种结果有怎样呢?我们是一个生态体系的竞争,不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来,把蜂鸟做好。

  《财经》: 现阶段饿了么对阿里最重要的意义是物流意义吗?

  王磊: 排名不分先后。

  《财经》: 除了共用配送,饿了么还和阿里有什么协同?

  王磊: 在消费者端。流量不是我现在最操心的,更大的是会员,会员和数据的打通价值更大。我举个例子,刚刚过去的世界杯,优酷买了转播权,点饿了么的夜宵就有活动,饿了么的会员那几天可以免费看世界杯,这些会员层面的场景结合,美团跟我们不在一个维度上。

  《财经》: 过去饿了么也有一些新零售业务,包括商超、鲜花、药品、无人货架等,这些都还保留吗?保留和砍掉的依据是什么?

  王磊: 我现在都留着,我刚过来这边打仗搞不清楚的东西让它再搞一阵子,只要没有大的财务压力。阿里很多事情都是这样,你再长长,长不出来你也没话说。

  饿了么把以前内部有做IM的团队给了钉钉,合作做餐饮的钉钉版。

  《财经》: 你觉得饿了么团队过去对新零售理解最大的误区是什么?

  王磊: 他们以前没什么误区,只是他们以前格局没办法。他们没做错什么事情,只是他们以前的竞争,用美团的话来说在一楼打二楼,但今天我们站到六楼去了。

  《财经》: 饿了么全面融入阿里的标志是什么?

  王磊: 现在是全面融入的开始,这个不会有一个结束的,这是一个生态的合作。

  下一个入口之争

  这个入口是集团的就可以了,我没有执念,但饿了么应该承担更重要的职责。

  《财经》: 我们听说口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资,这是真的吗?

  王磊: 这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整,现在是三个独立运作,如果要搞组织整合不是没事找事吗?

  《财经》: 那资本运作呢?

  王磊: 这要看公司需求,现在这种状态没有太多必要讨论这个东西。

  《财经》: 饿了么未来将会成为本地生活服务的平台,这是不是意味着会接入很多服务,比如电影票、打车、单车?

  王磊: 不是这个意思。阿里其实是用一个多品牌的战略做这件事,到店是口碑,酒店是飞猪,单车也有投资小黄车和哈罗,这里面是交叉、联合营销的问题。

  《财经》: 为什么阿里没有一个大的线下消费入口?

  王磊: 成为超级入口之前怎么知道它会不会成长为超级入口,你得给它一段成长的空间才知道有没有机会。之前我们只有手淘这一个超级入口,后来有了支付宝,再往后会不会有别的重大入口的机会,你肯定要让大家再跑一阵子。

  《财经》: 未来线下的入口会是谁?是你们吗?

  王磊: 未来服务不用强调入口是谁,入口只要是阿里的就可以了,关键是有没有特殊的场景,有没有给商户和消费者创造价值,这个入口是集团的就可以了,我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了,我觉得它应该承担一个更重要的职责。

  如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场,是初级的竞争,主要在补贴、BD、拉新店,那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始,核心看谁的生态能力更强。

  大势其实不错,剩下的就是弯弯绕绕。          

[责任编辑:彭扬]

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